Fotoinform

Правильно выбирать приоритеты - Как бы Вы могли определить цель Программы IFC, и что она может дать руководителю предприятия? - Сегодня бизнес во многих странах, в том числе, и в Украине, сталкивается со схожими проблемами. Дело не только в экономическом кризисе, но и в происходящих изменениях рыночной среды. Компании чутко на них реагируют и накапливают опыт, как положительный, так и отрицательный, работы в новых условиях. Этот опыт позволяет давать объективную оценку текущему положению дел, анализировать эффективность существующей бизнес-модели и одновременно – использовать возможности и ресурсы для развития. Наша цель – обобщить актуальные рекомендации ведущих экспертов и консультантов, новые идеи и возможности их применения в украинских реалиях. Мы ни в коем случае не хотим проводить очередной «антикризисный семинар», давать универсальные рецепты и готовые решения. Но по себе знаю, что руководитель, особенно в неблагоприятные времена, может быть слишком погружен в текущее оперативное управление, зациклен на рутинных проблемах. Поэтому он рискует не заметить действительно важных изменений, происходящих в бизнесовой среде, может ошибиться в приоритетах или упустить из виду эффективные варианты решений. Его участие в нашей интенсивной «стратегической сессии» поможет найти новые идеи и, главное, способы их практической реализации в своей компании. - О каких именно проблемах и инструментах идет речь в рамках такой «стратегической сессии»? - Мы говорим о двух группах проблем – о краткосрочных, тактических, и о стратегических, таких, как устойчивость бизнеса в средне- и долгосрочной перспективе. В первом случае важно правильно выбрать приоритеты текущей работы, оценивая ситуацию в компании по прошествии полутора лет кризиса. Ведь уже ясно, что было сделано правильно, а что – нет. Простой и эффективный инструмент определения текущих приоритетов предлагает компания Bain в книге Даррела Ригби Winning in Turbulence. Первый шаг - оценить сегодняшнее положение компании в трех ключевых измерениях: состоянии отрасли, конкурентоспособности компании в отрасли, ресурсном обеспечении. Исходя из этого, можно расставлять акценты – относительно стратегии, управления затратами и ликвидностью, продаж и ценовой политики, либо готовиться к таким радикальным шагам, как слияние и стратегические альянсы. Наконец, предпринимаемые меры в каждом из приоритетных направлений необходимо проанализировать, чтобы исключить возможные противоречия и ошибки. - В чем состоят типичные ошибки? - Часто главное внимание уделяется тем выгодам, которые должно принести принимаемое решение, а вот о связанных с ним издержках почему-то забывают. Приведу несколько примеров. Первый – отсутствие избирательных подходов в отношениях с потребителями. Оставаться привлекательным для всех групп потребителей, как правило, невозможно. Безусловно, каждая гривна продаж в сегодняшних условиях очень важна, но затраты на ее получение различны. Поэтому гораздо эффективнее сконцентрироваться на отношениях с ключевыми и лояльными потребителями. Стремление на фоне снижения спроса сохранить все продажи - по всем продуктам и всем потребительским группам, - может только усугубить проблемы. Поэтому очень важны инструменты правильной сегментации потребителей и их запросов. Это касается и ценовой политики. Неизбирательное снижение цен может в отдельных случаях дать некоторый положительный эффект, но, вместе с тем, поспособствует появлению больших проблем в будущем. Подобная ситуация и с неоправданным снижением качества обслуживания потребителей, что является следствием программ сокращения затрат. Увы, это часто приводит к потерям, которые превышают достигнутую экономию. Еще один пример – сохранение излишней «сложности» бизнеса: в продуктовом предложении, организационной структуре или процессах. Список типичных ошибок можно продолжать. Поэтому, наша цель - обсудить причины и последствия таких ошибок на примерах конкретных компаний. Традиционный выбор между стратегиями низких издержек и дифференциации становится неактуальным - Кризис для большинства компаний означал резкое снижение спроса и ограничение доступа к источникам финансирования. Бытует мнение: когда кризис закончится, рынки восстановятся, доступ к капиталу вновь откроется, и развитие бизнеса вернется в нормальное докризисное русло. Поэтому, для компаний важно, прежде всего, пережить трудные времена. - Хорошие руководители понимают, что это слишком упрощенный подход. Кризис ускорил многие тенденции изменений. Мы наблюдаем формирование новой экономической среды, которая существенно отличается от докризисной. - Что это за изменения? - Я бы отметил, как минимум, три фактора. Причем первые два из них не связаны напрямую с кризисом – он только их ускорил. Первый фактор – изменения конкурентной среды. Границы рынков и отраслей меняются. Очень часто компании из различных отраслей конкурируют между собой за удовлетворение конкретной потребности одной и той же группы потребителей. Поэтому сегодня нужно говорить не о продукте, а о ценностном предложении компании – совокупности качеств, как материальных, так и нематериальных, за которые готов платить потребитель. Важное следствие этих изменений - традиционный выбор между стратегиями низких издержек и дифференциации становится неактуальным. Вторая тенденция – изменения в поведении потребителей, они перетягивают на себя основное рыночное влияние. Потребители обладают полнотой информации и их предпочтения быстро меняются. Соответственно, выигрывают те компании, которые наиболее точно удовлетворяют потребности широких групп потребителей и которые способны быстро реагировать на изменения этих потребностей. Определяющими в выборе потребителей становятся подход «ценность за деньги», а также установившиеся отношения и репутация. Соответственно, кардинально меняются роль и функции маркетинга. Умение эффективно согласовывать интересы инвесторов становится важнейшим преимуществом в конкурентной борьбе - Третий фактор напрямую связывают с кризисом – это ограничение доступа и рост стоимости привлечения капитала. Финансовые рынки переживают фундаментальную перестройку. Поэтому поведение инвесторов становится более избирательным. Как и в случае с потребителями, фактор отношений и репутации приобретает особую важность. Не просто формальное следование правилам или стандартам корпоративного управления, но умение эффективно согласовывать интересы инвесторов становится важнейшим преимуществом в конкурентной борьбе. Это подтверждает увеличение роли фондов прямых инвестиций – не только как источника капитала, но и как более эффективного инструмента корпоративного контроля. - Как компании приспосабливаются к происходящим изменениям? - Универсальных рекомендаций нет. Я бы обратил внимание на следующие моменты. Первый – регулярный анализ и, при необходимости – коррекция ценностного предложения компании. Если какие-то действия (затраты) некритичны для ценностного предложения, они должны быть сокращены. Второй – организационное строение, т.е. распределение полномочий и ответственности, стимулирование людей в организации. Здесь также есть ряд инструментов, которые помогают избежать несоответствия между целями организации и методами их достижения. Третий момент также связан с интересами, стимулами и их согласованием – на этот раз в отношении поставщиков капитала. В новых условиях шансы на развитие получат те компании, которые в условиях изменившихся финансовых рынков смогут привлекать капитал по адекватной, не завышенной цене, и не создавать избыточных рисков для компании и ее инвесторов. Таким образом, сделаем главный вывод: для руководителя сегодня важен системный, комплексный подход к бизнесу, которым он управляет. Кризис существенно изменил взгляды на риск-менеджмент - Одна из тем семинаров IFC - управление рисками. Что Вы рекомендуете компаниям в этой сфере? - Прежде всего, вопросы управления рисками неотделимы от управления бизнесом в целом. Неправильный взгляд – мол, давайте добавим к нашей хорошей стратегии и системе управления бизнесом еще и систему управления рисками, и это позволит нам защититься от неприятностей кризисного периода. Содержание любого бизнеса – это принятие на себя рисков с целью создания ценности. Поэтому управление рисками будет эффективным в том случае, когда оно органично вмонтировано в стратегию и систему управления бизнесом. Последний кризис существенно изменил отношение к рискам. Один из важных выводов – строить стратегию, успех которой зависит от правильности прогнозов, неэффективно и опасно. Нужно не предугадывать, а готовить компанию к возможным изменениям, вкладывать инвестиции в такое развитие и быстро реагировать на новые вызовы. Мы проводим специальные семинары о рисках и обсуждаем конкретные инструменты для их эффективного ограничения. Анализ рисков – это составляющее любого стратегического решение. И, как нетрудно догадаться, выполнение этих решений должно сопровождаться постоянным контролем над рисками. Понимание таких подходов в сложившейся ситуации даст многим украинским предприятиям и компаниям возможность решения проблем, которые породил финансовый кризис. А значит, выйти на новый уровень работы и обеспечить перспективы дальнейшего развития.

Автор: Максим НАЗАРЕНКО.